A HR mára egy komplex erőforrás-kezelő egység lett, ami egyszerre próbál pszichológus, sales-es, influencer és közgazdász lenni. Mit jelent ez a gyakorlatban? Szilvási Ramóna, a Hartmann Hungary Kft. HR-vezetője 25 éve mozog a szakmában, és ha valaki, ő pontosan tudja, hogy ma már nem elég szépen beszélni az employer brandingről, hanem valójában működtetni is kell azt, amit bemutatunk. Leültünk vele egy beszélgetésre, hogy megtudjuk, miért érzi      
úgy, hogy a jövő vállalatában egyre fontosabb lesz a pszichológiai tudás, és mi a titka annak, hogy náluk nincs munkaerőhiány.

Horváth-Karip Krisztina (HKK): 25 éve mozogsz a HR világában, és 18 éve vagy vezető. Ha ma megkérdezik, hogy mivel foglalkozol, mit mondasz?

Szilvási Ramóna (SZR): Őszintén? Ha elmondanám, hogy egy napom során hány különböző szerepet veszek fel, sokan nem hinnének nekem. HR-vezető vagyok, de közben pszichológus, sales-es, marketinges, kommunikációs szakember és influencer is kell hogy legyek, attól függően, hogy épp kivel és miről beszélek. És még így is biztos kihagytam pár dolgot.

HKK: De akkor minek lehet nevezni ezt az újgenerációs HR-est?

SZR: Leginkább adaptációs bajnoknak. Aki a leggyorsabban felismeri a változásokat, és képes is reagálni rájuk. Régen a hosszú távú stratégia volt a kulcs. Ma is az, de csak ha kellően rugalmasak vagyunk ahhoz, hogy naponta módosítsuk, ha a környezet úgy kívánja. Ha valaki azt hiszi, hogy a tegnapi módszerek még mindig működnek, akkor holnapra már nem lesz HR-es.

Munkaerőhiány? Köszönjük, nálunk nincs!

HKK: Kicsit provokatív kérdés: hogy lehet az, hogy nálatok nincs munkaerőhiány, miközben nagyon sokan panaszkodnak erről?

SZR: Ez nem szerencse, hanem stratégia. Öt évvel ezelőtt nagyon komoly energiákat fektettünk az employer brandingbe. Megcsináltuk a toborzási márkánkat, és azóta annyi jelentkezőnk van, hogy ha egy pozíció megnyílik, ki sem kell hirdetnem, mert az adatbázisunkból azonnal tudunk választani. Csak saját állományunk van, nincs kölcsönzött munkaerő, és a fluktuációnk is bőven a piac alatti szinten van.

HKK: Szóval nem varázslat, hanem jól felépített rendszer?

SZR: Pontosan. Nagyon fontosnak tartjuk, hogy a munkatársakat bevonjuk a változásokba, felkészítsük őket, és velük együtt tervezzük meg e következő lépéseket. Nálunk minden fejlesztés előtt összeül egy 5-12 fős csapat különböző szervezeti egységekből és közösen gondolkodnak, terveznek. Így mindenkinek a véleményét meghallgatjuk és sokkal nagyobb elköteleződéssel futnak végig az új projektek.

Generációs mix: Hogyan lehet a huszonévest és az ötvenes szakembert egy térben működtetni?

HKK: A generációs különbségekről sokat beszélünk, de hogyan néz ki ez a valóságban?

SZR: A legjobb példa erre a shared service centerünk felépítése volt. Egy korábban konzervatív, családias vállalatba hoztunk be egy 30 fős könyvelési és egy 20 fős ügyfélszolgálati csapatot, tele olyan emberekkel, akik korábban egy 1500 fős irodaházban dolgoztak. Kultúrsokk? Az volt.

HKK: És hogy lehet ezt a sokszínűséget menedzselni?

SZR: Mesterséges beavatkozással. Jótékonysági akciók, közös sportesemények, például az UltraBalatonra is neveztünk. A lényeg, hogy ne csak az irodában próbáljanak ismerkedni, hanem egy külső helyzetben, ahol az emberi oldalunk dominál. Amikor egy csapat együtt fut, vagy egy óvodai kerítést fest, nem az a kérdés, hogy ki milyen pozícióban dolgozik.

Digitalizáció: Barát vagy ellenség?

HKK: A digitalizáció már régóta napirenden van, de tényleg megkönnyíti a dolgokat, vagy csak egy újabb adminisztrációs horror?

SZR: Ha jól csinálod, barát. Mi például nyolc éve kezdtük az automatizációt: teljesen önjáró raktárunk van, ahol csak gépek – szellemtargoncák mozgatják a termékeket. De ez nem azt jelentette, hogy elküldtük az embereket. Inkább úgy alakítottuk a folyamatokat, hogy minden felszabadult munkaerőnek találtunk más pozíciót.

HKK: És az emberek hogyan fogadták ezt?

SZR: Az első és legfontosabb lépés a bizalom kiépítése volt. Ha a dolgozók azt érzik, hogy a digitalizáció miatt elveszítik a munkájukat, akkor az egész folyamat bukik. Mi ehelyett folyamatosan kommunikáltunk, és megmutattuk, hogy a fejlesztések nekik is lehetőséget adnak. Most pedig már egy csomó HR-funkció is applikációba költözött, mert a kollégák maguk is látják az előnyeit.

HKK: Erről az applikációról mondanál pár szót?

SZR: Erre különösen büszkék vagyunk, mivel itt sikerült a munkatársak több mint 90%-át bevonni egy olyan online közösségi térbe, ahol tudnak kapcsolódni egymáshoz, információt cserélnek, játékokban vesznek részt (pl. a foci vébé kapcsán). Ugyanakkor ezen az applikáción keresztül adjuk át mi is a tudás egy részét számukra, illetve bonyolítjuk le a szavazásokat, a felmérések egy részét.

A HR jövője: Pszichológia és digitalizáció

HKK: Ha előre tekintünk öt-tíz évre, hogyan látod a HR-esek jövőjét?

SZR: Egy HR-vezetőnek ma már adatokat kell elemeznie, digitális stratégiát kell építenie, és mellette értenie kell az emberekhez. Az egyoldalú adminisztrációs HR-es szerepek mára szinte teljesen eltűntek. A jövő HR-ese egyszerre lesz üzleti partner, technológiai szakértő és közösségépítő.

HKK: Az empátia és a kommunikáció marad kulcsszerepben?

SZR: Abszolút. De most már nem elég „érteni az emberek nyelvén”. Aktív figyelem, hatékony kommunikáció kell, és az, hogy tudjunk jól reagálni a változásokra. Ezek szükségesek. Na, meg a humor, az mindig sokat segít.

HKK: Köszönjük a beszélgetést – és további sok sikert a HR innovációban!

Az interjút készítette:

2025. február 13-án

Horváth-Karip Krisztina